Avril 2011

Zoom formation : l'accompagnement au changement

Une jeune femme, casque audio sur les oreilles, au milieu du trafic routier.

Le changement implique une certaine visibilité pour chacun.

«  Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser.  »
- Charles F. Kettering

Accompagner le changement

L'idée du changement produit des réactions diverses. Si beaucoup s'accordent pour dire que la variété et les évolutions sont nécessaires, dans les faits, relativement peu de personnes sont prêtes à assumer les conséquences de changements.

C'est humain. « Spiritus quidem promptus est, caro autem infirma - L'esprit est ardent mais la chair est faible », St Matthieu, 26 : 41. On en revient à cette « histoire » de bonnes intentions qui ne sont jamais formalisées...

Le changement en entreprise

En entreprise on retrouve ces comportements. L'entreprise, si elle est une entité, parfois de grande envergure, n'en est pas moins constituée d'individus. Ces individus construisent l'esprit de l'entreprise, encadrés qu'ils sont par la hiérarchie. On entend pourtant parfois dire que le climat dans une entreprise, des aspects relationnels à la production, en passant par « le moral des troupes », est le reflet de l'humeur et des compétences de ses responsables. Il y aurait donc un lien étroit entre ces deux groupes, avec ses échanges, lien qui produit une résultante. Difficile de dire que l'une ou l'autre des parties est entièrement responsable de ce qui se passe au quotidien. Il se trouve que les deux corps fusionnent à des degrés divers et avec des conséquences variables. En cas de changement, c'est la solidité de ce lien qui est mise à l'épreuve.

Le changement en entreprise est une période particulièrement délicate qui réclame les compétences les plus pointues.

Le changement en entreprise est une période particulièrement délicate qui réclame les compétences les plus pointues des managers pour une évolution la plus souple possible. Nous disons évolution, mais le changement pourrait aussi être une véritable transformation. Dans certains cas, on parle même de révolution.

VR2 connaît les enjeux de tels projets car ses intervenants sont issus de l'entreprise, voire y exercent encore. Ils se sont appliqués à tirer toutes les conclusions utiles à propos du changement afin d'en transmettre les éléments clefs, d'en déjouer les pièges, d'en affiner la préparation. Ils savent que changement rime avec réflexion, coordination, communication, conviction et gestion. Entre autres.

Le changement induit souvent des réserves, des résistances, des oppositions parfois. Il serait facile et arbitraire de conclure systématiquement à des mauvaises volontés. C'est peut-être l'effet que donne la réaction du groupe. L'approche des individus révèle plutôt des craintes, des incertitudes, des questions. Comment gérer des réactions émotionnelles légitimes au sens individuel du terme et des réactions de résistance, voire de sabotage ou de sabordage, au sens collectif cette fois ? Ce sont précisément les aspects qu'abordent les formations VR2. Et c'est un travail. Un travail de spécialiste.

Que trouve-t-on dans les formations VR2 au changement ?

Pour aboutir à des collaborations constructives.

Tout d'abord, il convient, pour les participants, d'identifier le type de changement qui les concerne. S'agit-il de changement en termes de structure, de fonction ? Le changement est-il initié par l'entreprise ou bien y est-elle contrainte par d'autres nécessités ? Ce changement est-il « léger » ? Profond ? Il y a souvent une quantité impressionnante de paramètres qui entrent en ligne de compte lors d'un changement. Mais au final, il s'agira de s'assurer de la collaboration de tous et c'est une vraie gageure pour l'encadrement que de parvenir à un tel résultat. Une gageure, pas une impossibilité.

La formation a pour objet de donner informations et outils pour gérer le tout et renforcer la crédibilité des managers. Mieux, ce changement peut devenir un révélateur des compétences et renforcer la confiance et la cohésion.

« Pour s'améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. »
- Winston Churchill

Winston Churchill, qui a dirigé l'Angleterre pendant la deuxième guerre mondiale, aurait déclaré : « Pour s'améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. » C'est un peu ce message, et avec la même crédibilité, qu'une entreprise peut aborder le changement et en valoriser les effets auprès de ses collaborateurs. C'est cet objectif qui est poursuivi par les formations VR2.

Se comparer à Mr. Churchill est un objectif peut-être un peu élevé pour un manager mais mieux vaut un objectif un peu trop haut que pas d'objectif du tout. De plus, certains managers se flatteront volontiers d'imiter l'homme d'état dans sa conception du changement. Ceci suppose une solide connaissance de son équipe, de son fonctionnement et de ses rouages. Entendez par-là, connaître les hommes et les femmes, leurs caractères, leurs capacités et leurs effets confluents à titre collectif.

En principe, un manager averti peut anticiper sur les probables réactions de ses gens. Cette anticipation lui suggère d'adapter et le discours et le programme pour un changement impliquant les personnes. L'erreur serait d'imposer des procédures et des procédés avec dogmatisme et autoritarisme. En d'autres termes, « c'est comme ça et pas autrement ». Au début de l'article nous parlions de révolution, l'expression ici ne désigne pas seulement un changement radical mais des réactions aux précédents historiques peu prometteurs. Il se peut que l'évènement suggère de telles modifications que certains devront peut-être se former, changer d'affectation, d'habitudes, voire de site. Autant de données qui doivent être clairement et sainement rassemblées, comparées, évaluées et adaptées.

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Le manager sera probablement amené à de véritables prouesses de communication. Il ne pourra vraisemblablement pas ½uvrer tout seul mais aura recours aux avantages de l'information, de la collaboration et de la délégation.

Il devra surtout être clair. Très clair. Pas de doute, l'improvisation ne sera pas tolérée. VR2 a par ailleurs introduit dans un support de cours la citation humoristique mais pertinente de Francis Blanche : « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ». D'aucuns auraient dit : « Mieux vaut prévenir que guérir ». Or, dans cette optique, la communication revêt un sens lourd de signification. En effet, dès l'exposé du changement à venir risquent d'apparaître les fameuses réactions de résistance.

« Les seules personnes qui aiment le changement sont les bébés mouillés », d'après Roy Z-M Blitzer. Il s'agit donc d'être particulièrement convaincant quant à persuader des effets positifs d'un changement avant que celui-ci ne soit mis en ½uvre. Le message est censé suggérer collaboration, cohésion, voire adhésion au projet. Si le manager peut anticiper sur les résistances ou les conflits, il introduira alors une dynamique qui enchaînera logiquement les comportements idoines de l'équipe. Sur le papier, c'est beau, dans la réalité c'est magnifique, moyennant quelques compétences. Ce sont autant d'aspects qu'abordent les formations VR2. En principe, si les caractéristiques (et caractères...) et les compétences individuelles sont mises en valeurs et sollicitées, on peut parvenir à ce résultat. On peut changer, on peut évoluer.

Communication, management, gestion des priorités et du stress, capacités à organiser un ensemble de données, sont autant de compétences requises pour les démarches de changement quand on a charge d'âmes. Il se peut que, jusque-là, la plupart improvisent au mieux le processus. VR2 propose des services et des formations efficaces pour gérer le changement. Et si vous changiez d'idée sur le changement... ?

 

F. Huguenin - VR2


 

 

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