Janvier 2012 (suite)

Zoom formation

Un trio de jeunes cadres en pleine dispute © laurent hamels - Fotolia.com

Manager est un rôle parfois très sportif.

« Le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles ».
- Scott Adams

Gérer les conflits

En entreprise, le manager joue un rôle à plusieurs facettes. Il lui incombe, entre autres, de prévenir et gérer les éventuels conflits. Cette tâche réclame compétence et qualités variées. Une formation est utile dans ce sens.

Manager est un métier difficile. Selon un auteur, c'est un très vieux métier mais une récente profession... Peut-être faut-il comprendre par là que cette activité réclame d'abord des qualités humaines « naturelles » qu'il faut ensuite transposer dans le monde professionnel, avec les contraintes que cela suppose.

Une autre composante vieille comme le monde et comme ceux qui le peuplent : le conflit. Or, selon l'Histoire, petite ou grande, l'humain ne semble pas encore en mesure de bien gérer ses dissensions. L'entreprise est un petit monde en soi. Avec ses codes, sa culture. Ses guerres.

Le manager en mission contre les conflits

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Le manager comprend qu'il n'est pas dans le simple exercice de ses fonctions. La gestion des conflits est le baptême du feu qui révèlera la compétence véritable. C'est un vrai défi. Compte tenu des enjeux et des conséquences, il n'est pas seulement au travail : il est en mission. Comment l'assumer au mieux ?

Il y a plusieurs possibilités de « gestion » des conflits mais toutes ne sont pas bonnes. Il y a la formule « Armons-nous et partez ! », chère à trop d'aspirants à des honneurs qui les dépassent. La brutalité, piètre tentative d'imitation de la force, dernière option offerte aux médiocres. Pourtant, sans tomber complètement dans ces travers, ne nous arrivent-il pas d'en apercevoir l'ombre fugitive lorsque la situation nous échappe ?

Il y a aussi plusieurs (nombreuses) causes possibles de conflit. Ce peut-être parce que quelqu'un se sent menacé, à tort ou à raison, dans sa fonction. Ou encore dans son intégrité morale. Une remise en question de compétences, même implicitement, peut générer un pénible malaise. Ce peut être une simple question de caractère. Les plus rigoureux s'entendent parfois difficilement avec des collègues moins formels quant aux procédures ou aux résultats. Ce peut être à cause d'ambitions contrariées. Cela fait si longtemps qu'il attend d'accéder à ce poste. Il est mieux indiqué que tel autre, « bien moins compétent, tout le monde le sait »... Ce peut être à cause de défauts de communication, de transparence, d'information, d'encadrement, de considération. Le manager est là, jonglant avec ces motifs, un peu entre le marteau et l'enclume.

« [Pour prévenir les conflits] il faut combiner différentes compétences manageriales ».

Pour gérer un conflit, rien ne remplace la présence auprès des collaborateurs. « Sentir » que quelque chose ne va pas est une compétence multi-facettes. Il faut savoir observer sans inquiéter, écouter sans divulguer, comprendre sans juger. « [Pour prévenir les conflits] il faut combiner différentes compétences manageriales comme l'écoute, la capacité à se mettre à la place de l'autre, la délégation, la confiance (...) C'est une véritable hygiène de vie, qui demande avant tout d'accepter de se remettre en cause » déclare Emmanuelle Tran Thanh Tam, coauteur de Manager les situations difficiles, éditions d'Organisation. Il y a souvent des symptômes avant-coureurs du conflit et il faut savoir les interpréter suffisamment tôt.

L'implication du manager

On peut estimer qu'il existe deux catégories principales de conflits : les conflits « chauds » et les conflits « froids ».

Le conflit chaud est visible. Les êtres sont en présence et « s'assaisonnent » copieusement de qualificatifs péjoratifs variés. On s'énerve, on parle fort, on crie, on s'agite. Peut-être y aura-t-il même bousculade. Il est impossible de faire quoi que ce soit avant un retour au calme. Le conflit chaud peut se détériorer en conflit froid.

Le conflit froid est plus discret mais pas moins dangereux. On s'évite, on se tient à distance, mais la rancoeur est là, la souffrance aussi. Là encore, il faudra « mettre les choses à plat » avant de parler de solution.

Anticiper avant que la situation ne se dégrade encore.

L'idéal serait d'anticiper suffisamment, avant que la situation ne se dégrade encore. Plus facile à dire qu'à faire. Les conflits savent se déguiser des masques trompeurs de la justification. Et avant que l'on puisse intervenir, il peut se passer du temps. Qu'est-ce qui pourrait ralentir le manager dans une démarche de résolution ?

Ce peut être un défaut en ses propres compétences. La situation est trop confuse et notre responsable ne sait pas faire la part des choses. Ou encore certains sujets qui devront être abordés sont trop sensibles, personnels, voire tabous. Intervenir risquerait de froisser, blesser un collaborateur, d'où hésitation. Autre danger, prendre parti pour l'un ou l'autre, avant de connaître les faits. Ou bien un manager pourrait estimer avoir saisi l'ensemble des données mais juger que c'est aux intéressés de se prendre en charge.

S'il peut y avoir un petit peu de tout ça dans la réserve d'un manager, il peut néanmoins, de par sa mission, dépasser sa pusillanimité. Pour le plus grand bien de l'équipe. Un conflit intelligemment géré est synonyme de cohésion supplémentaire, de bien-être au travail, d'efficacité.

Le temps joue en défaveur du manager. Ce n'est pas se précipiter que d'agir vite, lorsque l'action est pertinente. Lorsque vous voyez un accident sur la route, que faites-vous ? A moins d'être sérieusement formé au secourisme ou à la médecine, la meilleure réaction consiste à appeler les secours.

En cas de conflit, le manager ne peut pas se contenter d'appeler d'hypothétiques secours. Le secours, c'est lui. Il doit être à la fois pompier, médecin, policier et conseiller. Pour intervenir opportunément, il peut avoir besoin de formation. Dans les formations VR2, il est question des différents degrés d'évolution du conflit et des meilleurs comportements à adopter « sur le terrain » pour sa résolution.

 

F. Huguenin - VR2

 

Lire la suite : Que trouve-t-on dans les formations VR2 à la gestion des conflits ?


 

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