Janvier 2012 (suite)

Zoom formation : gestion des conflits

Les formations VR2 gestion des conflits

Un trio de jeunes cadres en pleine dispute © WavebreakMediaMicro - Fotolia.com

Dialogue et disponibilité pour parvenir à une saine conclusion.

Lire : La gestion des conflits - introduction

La formation souligne que dans le cas de conflits, plus le temps passe, plus la difficulté à les résoudre augmente. Elle invite à suivre une procédure basée sur le dialogue et à user de l'expérience du manager pour cadrer l'ensemble grâce à une bonne organisation.

Si le conflit doit prendre de l'ampleur, sa croissance est plus exponentielle que linéaire. Voyons quelques signaux d'alerte.

De simple divergence, le ton se durcit. Les protagonistes discutent cependant encore, confrontent leurs avis. Il semble encore possible de régler le cas assez facilement. Puis vient l'heure du débat. Chacun campe fermement sur ses positions qu'il ne remet plus en question. Il se peut que des partisans s'associent et forment des groupes qui s'opposent. Les mots deviennent durs, violents peut-être. Bientôt, l'attitude corporelle témoigne de l'intensité du désaccord. Même de loin, on peut observer les comportements non-verbaux synonymes de conflits. C'est la guerre.

Cette guerre peut prendre des formes stratégiques, comme durer sur le long terme, en conflit froid. Des clans se forment. Un travail de sape s'insinue par le biais de rumeurs et autres clichés péjoratifs. Si rien n'est fait, on en arrive aux attaques déclarées, ouvertes, parfois en public. L'étape suivante consiste en menaces, générant des ripostes. S'installe définitivement un stress insupportable, y compris pour l'entourage.

Dans les cas les plus tragiques, les protagonistes sont devenus des belligérants. Il s'agit de détruire, de nuire. L'intégrité physique et morale est sérieusement compromise. L'issue pourrait être fatale pour l'une, l'autre, voire les deux parties. Un tel contexte est propice tant à l'agression qu'au suicide. Cette description peut paraître exagérée. Des actualités encore récentes nous convainquent résolument du contraire.

Le facteur temps est facteur de risques accrus

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Il y a péril à tarder. Lorsqu'un incendie se déclare dans une maison, la première seconde, un verre d'eau suffit pour l'éteindre. Trente secondes plus tard, un seau d'eau peut peut-être encore faire l'affaire. Au-delà d'une minute, il faut plusieurs tonnes d'eau et l'intervention des professionnels du feu. Le conflit est un incendie particulièrement violent. Ses fumées sont très toxiques pour l'entourage.

Que peut faire notre manager ? Tenter d'identifier la cause du problème. Il faudra questionner, demander, rencontrer. S'agit-il d'un simple malentendu ? Seul un échange axé sur la mise en évidence des faits permettra d'aboutir. Et, en jouant un peu avec les mots, parmi les faits, il y a le ressenti. Ce probable ressenti existe. Il n'est peut-être pas exact mais il est vrai.

Prenons un exemple. Vous croisez régulièrement un collègue habituellement jovial. Or, depuis peu, il ne vous salue même plus. Vous pensez qu'il vous en veut pour une raison quelconque. Cette conclusion n'est pas encore vérifiée; c'est la votre. C'est une opinion, ce n'est pas un fait. Mais vous êtes contrarié. Vous éprouvez une sensation pénible, et ça, c'est un fait. C'est ce fait-là, la composante de pénibilité, qui est à prendre en compte. Son origine, elle, reste à identifier. Une discussion franche, et cependant pleine de tact, suffira probablement à dissiper un malentendu. Un membre de la famille de votre collègue a été accidenté, il est soucieux.

Une fois la probable origine correctement appréhendée, il faut traiter. Imaginez-vous un médecin qui diagnostique une maladie et vous renvoie chez vous sans prescription aucune ? Ce serait se comporter de même si rien n'était mis en place pour un suivi du problème, jusqu'à « guérison ». Le manager est alors bien placé pour déterminer qui fera quoi et quand. Il lui incombe de prévoir concours, soutien, assistance ou délégation. Une bonne organisation est nécessaire. Celui qui organise le dispositif et l'accompagne, c'est le manager.

« Les incompréhensions (...) reposent souvent sur la forme (...). On oublie du coup le fond du problème ».

Entre autres préoccupations du manager, vérifier qu'un éventuel conflit est en phase de règlement et non seulement en veilleuse. Renvoyer dos à dos deux parties n'est pas une conclusion. Si l'intervention semble immédiatement calmer le jeu, les rancoeurs continueront de fermenter. Tôt ou tard ce sera l'explosion. Peut-être le drame. Abandonner les reliefs d'un feu sans s'assurer que plus aucune braise ne couve est dangereux.

Il s'agit donc de mettre en évidence les raisons profondes du conflit et de les éradiquer. « Les incompréhensions ou malentendus reposent souvent sur la forme sur laquelle on se focalise. On oublie du coup le fond du problème », explique Emmanuelle Tran Thanh Tam.

C'est souvent par le dialogue que l'on y parvient. Un dialogue vrai. Dans une telle discussion, le manager aura pour rôle de réguler les caractéristiques émotionnelles de la discussion tout en guidant vers des solutions véritables et consensuelles. En formation, il est coutumier que les stagiaires fassent part de cas authentiques qui deviennent « supports » de la session.

Évidemment, il nous est facile ici d'envisager les choses avec sérénité. Nous nous voyons bien gérer une situation de crise avec calme, maîtrise, résolution et pertinence. La réalité est tout autre. Même les plus expérimentés savent qu'ils ne sont pas fait de bois non plus. En d'autres termes, ils ont, eux-aussi, des réactions, des émotions, des ressentis. Or, la mission manageriale suggère le contrôle de ses affects. Notre spécialiste ajoute : « Très souvent, des problèmes de la vie privée ont un fort impact sur le niveau de stress au travail. Il ne faut pas hésiter à en parler, avec discrétion ». Ce niveau de stress peut toucher aussi bien le manager que son équipe. Garder la tête froide est un art difficile.

Il n'y a pas de solution miracle. Il y a même des problèmes qui ne trouveront pas de solution autre que des mesures radicales et nécessaires pour l'entreprise. Autant de situations que « l'école » ne peut préparer à affronter. C'est là que la formation professionnelle entre en jeu. Car il s'agit cette fois de combiner les savoirs et expériences des stagiaires et de leur donner des pistes qu'ils exploiteront dans leur contexte.

Dans la salle de formation

Avec le formateur, le manager est amené à analyser les moyens de travailler un conflit vers sa résorption. Il y a d'abord un gros travail sur la parole et la communication. Il s'agit d'être attentif, de s'assurer de la participation de toutes les parties impliquées, de prendre acte et note des aspects les plus importants. A ce stade, le formateur insiste sur l'écoute, la reformulation, le questionnement adroit.

Le formateur va proposer alors de construire un chemin de résolution en fixant des objectifs intermédiaires raisonnables. On ne règle pas toujours en une seule fois un conflit grave. L'objet est également de vérifier la congruence de ce cheminement avec les objectifs de l'ensemble de l'équipe. C'est un travail prenant en compte les aspects caractérologiques des individus et les aspects éthiques de l'entreprise. Enfin, le manager se prépare au suivi de l'amélioration des conditions de travail. Ses capacités à la délégation et à la supervision seront sollicitées.

Dialogue, écoute, disponibilité, expérience et attention, autant de mots-clefs qui jalonnent la formation à la gestion des conflits. Faites-nous part de vos besoins. Pour VR2, ce sont d'abord vos problématiques qui sont prises en compte. Même si elles sont très caractéristiques, elles seront intégrées au programme. Sans entrer en conflit avec l'animation.

 

F. Huguenin - VR2


 

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